Cosa fare quando i dipendenti resistono al cambiamento

Ci sono momenti in cui un cambiamento improvviso e massiccio è vitale per la sopravvivenza di un'organizzazione. Affinché il vertice aziendale riesca ad attuare cambiamenti drastici, tuttavia, il sostegno della forza lavoro è fondamentale. Sfortunatamente, cambiamenti sostanziali sul posto di lavoro comportano molte domande, che rimangono per lo più senza risposta. Inoltre, di fronte agli sconosciuti, gli esseri umani hanno la tendenza ad essere ansiosi e timorosi. Queste paure possono essere paralizzanti e controproducenti per l'organizzazione e quindi devono essere spiegate con largo anticipo. Se il vertice aziendale trascura questo importante fattore, la resistenza dei dipendenti può diventare il principale ostacolo nel programma di cambiamento dell'azienda.

Strategie per contrastare la resistenza dei dipendenti al cambiamento

Chew, Cheng e Petrovic-Lazarevic (2006) hanno studiato la resistenza al cambiamento nel settore della ristorazione e hanno applicato la seguente strategia per implementare il cambiamento. Il cambiamento dovrebbe essere implementato usando un approccio in tre fasi che consiste in una fase non congelata, una fase mobile e una fase di riaccensione. Innanzitutto lo status quo viene messo in discussione nella fase di sblocco.
Durante la fase iniziale di sblocco, il management deve "vendere" il problema ai dipendenti. È fondamentale avviare un intenso dialogo con la forza lavoro per scoprire i bisogni, le paure e le insoddisfazioni dei dipendenti. Inoltre, è fondamentale che la forza lavoro partecipi all'elaborazione del cambiamento stesso. Sollecitando e incorporando l'input dei dipendenti in un programma di cambiamento, molte difese dei dipendenti vengono facilmente disarmate. Innanzitutto, i dipendenti vengono ascoltati e quindi si sentono importanti. Esprimere le loro opinioni li aiuta a identificare le loro paure. Le persone spesso si rendono conto che le loro paure sono per lo più irragionevoli ed esagerate quando hanno l'opportunità di descrivere appieno il risultato peggiore che ritengono possa causare il programma di cambiamento. Infine, dando forma alla nuova idea, i dipendenti aggiungono nuove informazioni al programma di cambiamento che il vertice aziendale potrebbe non avere. Incorporando questi suggerimenti dei dipendenti, il top management beneficia di ulteriori punti di vista e soluzioni, ma capitalizza anche dal buy-in dei dipendenti.
La fase mobile è una fase di transizione stessa, simile a quella che Bridges (2003) chiama "fase neutra". Man mano che il cambiamento viene implementato, è importante prendere nuove idee dai dipendenti e implementarle. Poiché i nuovi cambiamenti saranno maggiormente colpiti dai dipendenti, dovrebbero trovare un compromesso con la direzione per garantire che tutte le loro esigenze vengano soddisfatte e le paure vengano neutralizzate.
Alla fine, dopo che i cambiamenti sono stati implementati, il nuovo ambiente deve diventare lo status quo di domani. La fase di riaccensione è il momento in cui la direzione e la forza lavoro dovrebbero riflettere su come il cambiamento è stato implementato e su come sta procedendo. Durante questa fase, la forza lavoro deve abituarsi al cambiamento e tornare a essere pienamente produttiva. Il management dovrebbe scoprire se il programma di modifica ha influito negativamente sui dipendenti e agire immediatamente per risolvere eventuali problemi in sospeso. Ciò dovrebbe consentire ulteriormente l'accettazione del programma di cambiamento e aiutare i dipendenti ad adattarsi al nuovo ambiente.
Un'altra serie di strategie è stata studiata da Mealiea (1978). I suggerimenti di Chew, Cheng e Petrovic-Lazarevic (2006) possono sembrare troppo semplicistici per alcuni praticanti. Seguendo l'analisi di Mealiea, i professionisti possono evitare diverse insidie ​​durante l'implementazione del cambiamento organizzativo. Mealiea afferma che la resistenza è più probabile quando viene soddisfatta una delle tre condizioni. La resistenza può derivare quando i dipendenti non hanno familiarità con i fatti o quando le conseguenze non sono considerate familiari ai dipendenti. Quando è difficile per i dipendenti relazionarsi con il cambiamento o il cambiamento di agente, può anche comportare una maggiore resistenza al cambiamento. La chiave, come ha affermato Mealiea, è che il cambiamento sia inizialmente richiesto dal dipendente invece che al vertice aziendale lo ordini.
Mealiea (1978) suggerisce che prima di tutto tutte le informazioni rilevanti devono essere condivise con tutti i dipendenti. È importante che la forza lavoro abbia accesso alle stesse informazioni e non si senta "out-of-the-loop". Successivamente, la forza lavoro deve partecipare attivamente al processo di cambiamento. Entrambi questi passaggi iniziali aiutano a ridurre l'ansia e la rabbia e fanno sentire e capire che i dipendenti hanno il controllo della situazione. Poiché i livelli di produttività tendono ad essere sovraccaricati nel mercato competitivo odierno, è importante che ai dipendenti sia concesso abbastanza tempo per adattarsi alla nuova situazione senza penalità. Ad esempio, i dipendenti che sono pagati per provvigione o altre misure relative alla produzione dovrebbero essere pagati con uno stipendio specifico durante il periodo di cambiamento.
Il programma di modifica dovrebbe essere suddiviso in passaggi molto piccoli, in modo tale che ogni passaggio sia semplice e percepito come ragionevole e non minaccioso. Inoltre, ogni piccolo passo completato con successo dovrebbe essere "celebrato". Questo a sua volta aiuta ad aumentare il morale dei dipendenti per i cambiamenti in arrivo.
Indipendentemente dalla validità delle promesse del nuovo programma di modifica, i tempi devono essere corretti e il cambiamento deve essere compatibile con l'ambiente organizzativo esistente. Un tentativo di cambiare troppo presto potrebbe essere destinato a fallire perché l'organizzazione deve prima "disimparare" i vecchi modi prima e può imparare il nuovo. Questo è un altro motivo per cui Mealiea (1978) raccomanda di dividere i programmi di cambiamento in più fasi, poiché ogni fase può essere utilizzata per spostare lentamente la forza lavoro nella giusta direzione senza interrompere troppo i processi in corso.
Inoltre, il management dovrebbe cercare e responsabilizzare i leader informali all'interno dell'organizzazione e farli cambiare agenti. Soprattutto nelle aziende più grandi i leader informali a livello funzionale potrebbero avere una maggiore influenza sulla forza lavoro rispetto ai leader formali, che potrebbero apparire troppo distanti per riuscire a persuadere la forza lavoro. Poiché ogni processo di modifica ha il potenziale di causare danni piuttosto che di un bene, ai dipendenti dovrebbe essere fornita una via di ricorso formale, in caso di insoddisfazione per il programma di modifica. I dipendenti dovrebbero essere in grado di aggirare la gerarchia e indirizzare i loro problemi direttamente ai livelli più alti dell'organizzazione se ci sono barriere comunicative a livello funzionale che impediscono loro di esprimere le proprie opinioni e suggerimenti. Questo suggerimento affronta potenziali problemi di politica e boicottaggi all'interno dell'azienda che devono essere affrontati anche prima di avviare un programma di cambiamento.

Lettura consigliata

Bridges, W. (2003). Gestione delle transizioni ( ^2a ed.). Cambridge, MA: Perseus.
Masticare, MM, Cheng, JS, Petrovic-Lazarevic (2006). Ruolo del manager nell'implementazione del cambiamento organizzativo: caso dell'industria della ristorazione a Melbourne. Journal of Global Business and Technology, 2, 58-68.
Mealiea, LW (1978). Comportamento appreso: la chiave per comprendere e prevenire la resistenza dei dipendenti al cambiamento. Studi di gruppo e organizzazione, 3, 211-226.